Plena inclusión

Fortalecimiento de organizaciones
Resultados del informe de autoevaluación

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Diagnóstico global

Con la información que nos has proporcionado te indicamos las áreas donde la formación y el acompañamiento podrían impactar más en la mejora de tu entidad.

Resultados por bloques

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Bloque 1. Captacion de Fondos

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

Revisa los resultados del bloque porque tienes algunas áreas de mejora.

Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

Es conveniente que la entidad desarrolle un plan de captación de fondos acorde a su realidad (a la necesidad de fondos y a la posibilidad de inversión para la captación), a sus valores y a su estrategia.
Es importante contar con una persona que se dedique en exclusiva a la captación de fondos.
Es importante contar con una persona que se dedique a la captación de fondos.
Es importante contar con una base de datos histórica, fácil de analizar, que incluya, además de los datos de contacto, acciones realizadas- tanto de captación como de sensibilización o proyectos- y resultados obtenidos, para saber qué funcionó, qué no y qué podemos mejorar. Nos ayudará a poner en marcha nuevas acciones con más probabilidades de éxito.
Es importante contar con el histórico de las acciones- tanto de captación como de sensibilización o proyectos- y saber qué funcionó, qué no y qué podemos mejorar, nos ayuda a poner en marcha nuevas acciones con más probabilidades de éxito.
Es importante trabajar para reducir este porcentaje y poder diversificar más los ingresos de tu entidad. Así, aseguras la continuidad y sostenibilidad de la misma.
Es importante no depender de un solo donante. Un cambio en su estrategia o política puede poner en riesgo la continuidad de nuestra entidad.
Es un buen primer paso. Sigue trabajando en escuchar a todos tus donantes y en aplicar sus sugerencias en tu día a día.
Es importante conocer el nivel de satisfacción de nuestros donantes para no perderlos. Intenta escuchar con mayor frecuencia cómo están y cómo te perciben.
Es importante conocer el nivel de satisfacción de nuestros donantes para no perderlos. Intenta escuchar con mayor frecuencia cómo están y cómo te perciben.
Realizar acciones de fidelización planificadas, que involucren a otros departamentos y personas de tu entidad te ayudará a construir relaciones de confianza con tus donantes. Fidelizar un donante tiene un menor coste que captar uno nuevo. Piensa en acciones sencillas que puedas poner en marcha para cada uno de ellos.
Realizar acciones de fidelización planificadas, que involucren a otros departamentos y personas de tu entidad te ayudará a construir relaciones de confianza con tus donantes. Fidelizar un donante tiene un menor coste que captar uno nuevo. Piensa en acciones sencillas que puedas poner en marcha para cada uno de ellos.
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Bloque 2. Contabilidad Social

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

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Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

¡Aún estás a tiempo! Como organización está claro que damos respuesta a intereses de diferentes grupos y es bueno que te tomes un pequeño tiempo a identificarlos.
Debemos darle importancia a crear un espacio para recoger de una forma sistemática los intereses que nos trasladen los grupos de interés con el fin de orientar las posibles respuestas.
Sería necesario que iniciárais un dialogo con vuestros grupos de interés. Conocer las necesidades y los intereses de nuestros grupos de interés es el punto de partida para poder orientar la estrategia de nuestra organización.
¡Anímate a aplicarlo! El EVA os abrirá una nueva perspectiva de la contabilidad al abordarla desde el valor generado y no desde el coste.
¡Anímate a conocerlo! El EVA os abrirá una nueva perspectiva de la contabilidad al abordarla desde el valor generado y no desde el coste.
Es muy interesante identificar esas actividades que no tienen precio ya que nos permite reflexionar sobre el valor que les generan a nuestros grupos de interés y tomar decisiones sobre las mismas.
En la entidad percibimos recursos para desarrollar determinadas actividades pero a su vez realizamos otras que no los tienen y que es importante tener en mente porque tambíen generan valor a nuestros grupos de interés.
Pues entonces… habéis llegado en el momento oportuno para poder conocer un modelo de gestión como la Contabilidad Social que os permitirá monetizar el valor social que generáis como organización.
No parece suficiente para medir el impacto de una organización incorporar indicadores de nuestros sistemas de información sin una metodología contrastada que los soporte.
Es importante utilizar una metolología contrastada para medir el impacto y valor social generado por una organización.
Utilizar esta información como elemento de comunicación es bastante habitual y muy interesante pero….¿os habéis planteado otros espacios de la organización (gestión, planificación,…) donde puede ser muy útil la información obtenida?.
¡Vaya! Hacer un esfuerzo en medir el valor social merece que le presteis un poco de tiempo en poner en valor esa información y esos resultados.
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Bloque 3: Gestión presupuestaria

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Aunque se detecten cambios importantes en algunas partidas que deban ser modificadas, es posible que se nos escapen cambios en partidas que no son tan evidentes. Por tanto, hacer los presupuestos de esta forma puede acarrear desajustes con lo ejecutado.
Pensar que los datos históricos son datos futuros no parece ser una buena praxis de gestión en un entorno tan cambiante. Hacer los presupuestos de esta forma hace que el presupuesto se convierta en un mero documento sin valor a efectos de la gestión.
¡Buena decisión! Implicar a personas con diferentes visiones de la entidad enriquece el proceso de gestión presupuestaria. Un paso más sería implicar a personas de diferentes departamentos.
En función del tamaño de la entidad igual es suficiente que una persona asuma la responsabilidad, pero creo que sería interesante enriquecer el proceso incorporando otras visiones de la entidad ¡Y si lo intentamos!.
¡Bien! Incorporar el presupuesto de tesorería es un buen complemento para poder controlar la liquidez de la entidad, sobre todo si se producen habitualmente situaciones de tensión en la misma. El siguiente paso puede ser incorporar el presupuesto de Inversión-financiación.
Aunque es habitual hacer un presupuesto de ingresos y gastos las necesidades nos pueden llevar a tener que realizar otro tipo de presupuestos.
El establecimiento de seguimientos períodicos nos permite detectar desviaciones y tomas decisiones en consecuencia. El presupuesto de esta forma se convierte en una herramienta de gestión. El siguiente paso es hacer revisiones fuera de esos seguimentos periódicos cuando considereis que es necesario.
Contrastar nuestro presupuesto al final de año únicamente nos vale para analizar lo que ha pasado pero en ningún caso nos ha permitido tomar decisiones durante el ejercicio.
Si hacemos el presupuesto pero ningún tipo de seguimiento convertimos la herramienta de gestión en un mero documento sin valor en nuestra gestión ordinaria.
¡Un buen avance! El siguiente paso es incorporar las medidas correctoras al presupuesto y generar un presupueso revisado.
El análisis de las desviaciones es el paso inicial del control presupuestario pero no debemos quedarnos ahí sino que debemos tomar medidas para corregir las situaciones.
Utilizar hojas de cálculo es una solución económica y un buen complemento a los programas de gestión contable para poder realizar la gestión presupuestaria. ¿Y si pudiéramos dar un paso adicional e incorporar nuestra gestión presupestaria en un ERP de gestión?.
Pues me parece que tenemos un problema… incorporar medios informáticos es vital para minimizar el tiempo dedicado a la gestión presupuestaria y evitrar errores…¡Y si lo intentamos!
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Bloque 4. Gestión de personas

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No disponer de un modelo organizativo suele ser generador de "estar todos a todo", y por lo tanto genera ineficacias y una falta de orientación ( estrategia y cultura organizativa) y no un adecuado clima laboral.
Cuando hay una definición de puestos de trabajo (funciones, responsabiildades y relaciones), y equipos ( funcionamiento, normas del equipo, ...) pero no está implantada, quizá es simplemente un ejercicio teorico y por lo tanto no tiene transcendencia en la organización. Por ello es necesario completar el proceso, para ello hay que comunicárselo a los trabajadores de la entidad y asegurarse que lo entienden y aplican.
Cuando hay una definición de puestos de trabajo (funciones, responsabiildades y relaciones) y equipos y está implantada, pero no actualizada, quizá ha perdido su vigencia y no responde a la realidad de la organización. Por ello es necesario completar el proceso, para ello hay que actualizar la definición desde la estrategia vigente y la cultura que se quiere promover, comunicárselo a los trabajadores de la entidad y asegurarse que lo entienden y aplican.
Tener una definición de puestos de trabajo y equipos, debe ser un objetivo en cualquier organización, independientemente del tamaño de la misma.
Un equipo necesita tener un proposito (para que del equipo), tener espacios para trabajar (reuniones y encuentros del equipo), que las personas que lo forman se sientan parte del equipo, y que exista un enfoque a la tarea (las cosas de las que se tiene que ocupar y resolver), asi como cuidar la relación entre los miembros del equipo. Si alguna de estas condiciones no se da en el equipo, podemos hablar de que el equipo es disfuncional.
Un equipo necesita tener un proposito (para que del equipo), tener espacios para trabajar (reuniones y encuentros del equipo), que las personas que lo forman se sientan parte del equipo, y que exista un enfoque a la tarea (las cosas de las que se tiene que ocupar y resolver), asi como cuidar la relación entre los miembros del equipo. Si alguna de estas condiciones no se da en el equipo, podemos hablar de que el equipo es disfuncional.
Un equipo necesita tener un proposito (para que del equipo), tener espacios para trabajar (reuniones y encuentros del equipo), que las personas que lo forman se sientan parte del equipo, y que exista un enfoque a la tarea (las cosas de las que se tiene que ocupar y resolver), asi como cuidar la relación entre los miembros del equipo. Si alguna de estas condiciones no se da en el equipo, podemos hablar de que el equipo es disfuncional.
Es posible que si solo definís en parte el puesto a cubrir, no estéis atendiendo a cuestiones que son relevantes a medio plazo en el persona que seleccionáis
Para hacer una selección óptima es necesario contar con un perfil completo del puesto a cubrir.
Tener una metodologia bien definida, nos ayuda a asegurar que el proceso de selección nos ayuda a incorporar a los mejores candidatos/as a nuestra organización.
El conocer cómo se sienten las personas de una organización, y mas cuando su misión es dar apoyo a otras personas es un tema clave. Mantener una regularidad en la medición permite tener identificadas posibles areas de mejora y hacer un análisis comparado, que nos perimitirá mejorar la satisfacción de las personas con la organización.
El conocer cómo se sienten las personas de una organización, y mas cuando su misión es dar apoyo a otras personas es un tema clave. Mantener una regularidad en la medición permite tener identificadas posibles areas de mejora y hacer un análisis comparado, que nos perimitirá mejorar la satisfacción de las personas con la organización.
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Bloque 5. Diseño de proyectos

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Trabajar simultáneamente el diseño y la formulación de un proyecto, aunque sea recurrente, puede hacernos caer en la rutina y la inercia porque los plazos del financiador nos limiten el tiempo para reflexionar sobre posibles cambios o mejoras en el proyecto.
Trabajar a la vez el diseño y la formulación del proyecto suele condicionar el diseño por los plazos que marca el financiador y porque las prioridades o limitaciones de las bases afectarán al diseño. Esta forma de trabajar nos puede llevar a diseñar los proyectos para el financiador y que no sean los mejores para la organización.
Una vez definido un proceso de diseño de proyectos que se usa en ciertos casos, conviene analizar si este sistema se debe aplicar a todos los proyectos de la entidad o, en base al aprendizaje de la experiencia, definir diferentes procesos de diseño en función de las características del proyecto o fijar en qué tipo de proyectos será siempre necesario aplicar el proceso definido.
Conviene contar con un proceso estandarizado y sistematizado que defina los pasos, documentos y aprobaciones necesarios para el diseño de un proyecto, especialmente en el caso de proyectos nuevos o en el rediseño de proyectos que están en una situación problemática (de financiación o de impacto en las personas beneficiarias).
El hecho de que solo participen profesionales de intervención directa en el diseño de un proyecto puede implicar cierto riesgo de excesiva continuidad en el proyecto que conlleve un menor grado de innovación, y también puede implicar una pérdida de la visión global de los proyectos e iniciativas que está acometiendo la entidad y que pueden fortalecer o complementar al proyecto que se está diseñando.
Si el diseño del proyecto lo realiza de manera individual la persona responsable del área se corre el riesgo de perder conexión con el resto de las iniciativas de la entidad y de que tenga una elevada carga de subjetividad. Si se adopta un enfoque transversal y participan diferentes personas responsables de área conviene contar con perfiles que tengan contacto cotidiano con el colectivo beneficiario y con alguna persona de servicios centrales para tener una visión integral de la entidad.
Conviene que en el diseño del proyecto participen siempre personas que tienen contacto directo con el colectivo destinatario del proyecto por tener un conocimiento de primera mano de sus necesidades reales y una visión más realista de los plazos y características de las posibles actividades a desarrollar.
Conviene analizar si no se utiliza siempre, el documento estadarizado para plasmar el diseño final del proyecto, por haber decidido aplicarlo solo al diseño de proyectos que reúnan ciertas características (proyectos nuevos, transversales, para un financiador determinado…) o si no se aplica a todos los proyectos por desidia o rechazo de ciertas áreas. El primer caso puede ser una decisión acertada de la entidad, mientras que en el segundo convendría analizar las causas de su falta de uso e incluso plantear ciertos ajustes en el documento que faciliten su uso por todas las personas implicadas.
No disponer de un documento homogéneo a la hora de plasmar el diseño final de un proyecto conlleva el riesgo de que no se pueden comparar diferentes proyectos entre sí y de que es difícil encontrar puntos de conexión entre los diferentes proyectos que se pretenden acometer. Además, el grado de detalle de cada proyecto será muy diferente y no quedará claro en la entidad cuál es la información mínima necesaria para valorar si pone en marcha o no un proyecto.
Conviene realizar un esfuerzo para que el mapa de proyectos se actualice con los nuevos proyectos diseñados y con los cambios más significativos en los proyectos en curso e incluir los rasgos diferenciales de cada proyecto de manera que se facilite identificar nuevas oportunidades y conexiones o nuevos enfoques a proyectos ya existentes.
Conviene tener un mapa de proyectos que permita conocer de una manera rápida y ordenada todos los proyectos que la entidad tiene diseñados (en ejecución o no) para evitar duplicidades en los proyectos diseñados e identificar puntos de encuentro o conexiones entre proyectos y facilitar así el diseño de proyectos, por aprovechar conocimiento ya existente en la entidad o por configurar proyectos nuevos, aunque sea solo de cara a su financiación.
Si algunas personas de la entidad han recibido formación sobre teoría de cambio, pero no se ha llegado a aplicar en la entidad convendría iniciar un diseño piloto de un proyecto (en ejecución que necesite mejorar o nuevo) que no sea urgente y que sirva como entrenamiento para que la entidad valore si esta metodología puede utilizarse para el diseño de ciertos proyectos relevantes.
La teoría de cambio es una metodología para el diseño de proyectos que conlleva una dedicación de tiempo y esfuerzo, pero que aporta ciertas ventajas como el análisis del contexto, la implicación de otros actores y un proceso reflexivo que contribuye a diseños más sólidos, especialmente conveniente cuando son proyectos relativamente ambiciosos.
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Bloque 6. Formulación de proyectos

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Supone un primer paso y conviene que esa persona se especialice en el área donde la entidad tenga más dificultades (prospección, formulación, seguimiento o justificación) y que vaya generando ciertas herramientas o procesos que faciliten y coordinen el trabajo del resto de las personas implicadas en la gestión de las convocatorias.
Gestionar las convocatorias desde las áreas técnicas puede generar problemas por falta de una visión integral de la organización, tanto de las necesidades y proyectos prioritarios, como de ciertas cuestiones técnicas y económicas. Se puede llegar a presentar solicitudes que no son las más adecuadas para un financiador en concreto por falta de una visión integral de la entidad.
Es un primer paso y conviene focalizar el proceso de gestión de convocatorias en fortalecer el área más débil de la organización (prospección, formulación, seguimiento y justificación), donde se hayan detectado problemas anteriormente, y conviene ir ampliando su alcance hasta abarcar todo el ciclo integral de la gestión de una convocatoria.
La falta de un proceso de gestión de convocatorias suele generar tensiones por ver qué persona realiza cada tarea y problemas de coordinación. Puede llegar incluso el caso de incumplir plazos o de que haya incoherencias entre los diferentes documentos y elementos de una misma convocatoria.
Conviene que la persona que decide qué proyecto se presenta a una convocatoria tenga una visión amplia y realista de toda la organización, y sea capaz de superar las presiones internas para presentar un proyecto u otro a una convocatoria y elija el más idóneo para cada financiador.
Que la persona que decida qué proyecto se presenta a cada convocatoria varie en función de esta, es una opción limita en algunas convocatorias la búsqueda del proyecto que mejor se adecue a cada financiador y se corre el riesgo de decidir qué proyecto presentar según la inercia y asociar ciertos proyectos a ciertos financiadores por costumbre, aunque cambien las prioridades del financiador.
Que no esté claro quien decide qué proyecto se presenta a cada convocatoria suele implicar más trabajo por las dudas o discusiones sobre qué proyecto presentar, y puede limitar los plazos para la gestión de la convocatoria. Además, dificulta que se genere en la entidad un mejor conocimiento de las prioridades y peculiaridades de cada financiador. Si se presentan varias solicitudes a la misma convocatoria con información diferente se puede generar una mala impresión en el financiador.
Conviene realizar un esfuerzo para que el banco de proyectos sirva para identificar los mejores proyectos para cada convocatoria e incluso para configurar nuevas candidaturas en base a diferentes proyectos que comparten vínculos o rasgos significativos.
Conviene tener un banco de proyectos que permita superar la inercia a la hora de presentar determinados proyectos siempre a los mismos financiadores y poder contar con información relevante de todos los proyectos de cara a seleccionar el que mejor se adecue a las prioridades de cada financiador.
Tras el esfuerzo inicial en identificar una serie de indicadores compartidos entre las áreas y servicios, conviene perseverar en su actualización periódica e incorporar nuevos indicadores asegurando que conviven indicadores del perfil de las personas beneficiarias, de los resultados inmediatos asociados a las actividades y del impacto logrado en el medio y largo plazo.
Hacer el esfuerzo en identificar una serie de indicadores compartidos entre las diferentes áreas y servicios de la entidad permite seleccionar unos proyectos u otros de cara a su financiación en base a sus resultados, y también contar con elementos para comunicar el impacto logrado agregado a nivel de la entidad.
Tras este esfuerzo de crear la base de datos con los datos básicos de las convocatorias presentadas y potenciales, se puede incorporar información más detallada sobre las convocatorias: prioridades del financiador en la selección de proyectos, pautas para el seguimiento y justificación de la ayuda o contactos mantenidos con el financiador.
Una vez que se cuenta con los datos básicos de las convocatorias presentadas, una posibilidad es ampliar esta base de datos incorporando los datos básicos de otras convocatorias potenciales a las que la entidad no se ha presentado. Otra posibilidad es incorporar en la base de datos información más detallada sobre la convocatoria: prioridades del financiador en la selección de proyectos, pautas para el seguimiento y justificación de la ayuda o contactos mantenidos con el financiador.
Contar con una relación de las convocatorias a las que la entidad se ha presentado con ciertos datos básicos es un paso necesario para conocer la situación de cada convocatoria, para optimizar las tareas en años sucesivos y para mejorar el grado de conocimiento e interrelación con el financiador.
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Bloque 7. Contexto y planificación estratégica

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Para que los elementos identitarios (propósito o misión, visión y valores) aglutinen los esfuerzos de la organización deben estar implantados y que todas las personas los hagan suyos, generen proyecten común y una visión compartida.
El fundamento primordial de la planificación estratégica reside en el propósito o misión, la visión y los valores. Por lo tanto, es esencial priorizar la definición y el desarrollo de estos elementos como paso inicial en el proceso.
Contar con esta experiencia previa, sin duda, es un punto fuerte que facilita el inicio y el desarrollo de procesos para elaborar una planificación estratégica sólida, participativa y efectiva.
La falta de experiencia en procesos de planificación estratégica puede representar un desafío y un reto, pero es posible superarlo con esfuerzo y dedicación. La participación activa es un elemento fundamental en cualquier proceso de planificación.
Resulta beneficioso para la organización haber contado con cierta experiencia previa, incluso si ha implicado colaboración con consultoras externas. El conocimiento adquirido en éstas puede ser de gran utilidad para fortalecer la organización y afrontar nuevos retos estratégicos.
La formación en la elaboración de una planificación estratégica por parte de personas de la organización añadirá un valor significativo siempre y cuando se promueva el trabajo en equipo y el intercambio de conocimientos.
Tener formación en planificación estratégica es crucial para el éxito de las organizaciones sociales. Ayuda a establecer metas claras, identificar oportunidades de crecimiento, fortalecer la cohesión del equipo y adaptarse a cambios en el entorno.
La participación activa y la iniciativa de los mandos intermedios y operativos son pilares esenciales para el éxito de cualquier proceso de planificación en una organización social. Sin embargo, es igualmente crucial contar con el apoyo decidido y el impulso de los órganos de gobierno para llevar a cabo dicha planificación de manera efectiva y lograr impactos positivos en la comunidad.
Es esencial que los órganos de gobierno de las organizaciones sociales impulsen activamente este tipo de procesos de planificación. Su liderazgo y compromiso son fundamentales para garantizar que se asignen los recursos necesarios y se establezcan las políticas adecuadas para llevar a cabo una planificación efectiva. Además, su participación activa en el proceso ayuda a alinear los objetivos estratégicos con el propósito y la misión. Al hacerlo, no solo fortalecen la gobernanza interna de la organización, sino que también contribuyen al desarrollo sostenible y al impacto positivo en la sociedad.
Para comenzar un proceso de planificación estratégica, es fundamental contar con un compromiso claro y formal para llevar a cabo dicho proceso, lo que requiere una disposición favorable hacia el cambio. Es crucial que se perciba una actitud positiva hacia la implementación de cambios dentro de la organización, lo que proporciona un escenario propicio para iniciar el proceso de planificación estratégica de manera efectiva.
En entornos tan cambiantes, la disposición para el cambio y la mejora continua debe ser parte integral de los valores de cualquier organización social. Es crucial que la organización pueda anticipar las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, y así poder abordarlos con un propósito, misión y visión claros. Estos elementos deben ser lo suficientemente inspiradores como para motivar a la acción y permitir a la organización enfrentar con éxito los nuevos desafíos y retos que se presenten.
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Bloque 8. Gestión de la participación social

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Visibilizar el econosistema en el que se opera y conectar a los agentes e iniciativas de interes es el primer paso para gestionar de manera eficiente la participación de la entidad.
Si la entidad aún no establece ningun tipo de escucha comunitaria, no se puede conectar ni dar respuesta a las necesidades comunitarias. Hay que considerar que existen diversas maneras de activar una escucha comunitária
Si la entidad aún no tiene una interacción activa con su ecosistema para fomentar la participación y deliberación esta es una oportunidad para considerar estrategias que impulsen esta dinámica.
Si la entidad no involucra a las partes interesadas en el proceso de creación y diseño de iniciativas y proyectos podría limitar la comprensión completa de los desafíos y necesidades de la comunidad, ya que al explorar enfoques más participativos podría ayudar a superar estas limitaciones, y fortalecer la conexión con la comunidad para lograr un impacto más significativo.
Si la entidad no realiza actualmente evaluaciones y comunicación evolutivas, es una oportunidad para reflexionar sobre la importancia de incorporar este enfoque. La adaptación continua basada en resultados y aprendizajes en tiempo real es fundamental para fortalecer las intervenciones en entornos dinámicos. Considerar la implementación de evaluaciones evolutivas puede mejorar la capacidad de la entidad para ajustar estrategias, optimizar resultados y generar aprendizajes significativos a lo largo de la ejecución de proyectos y programas.
Es un reto para cualquier entidad implemntar herramientas de sistematización y evolución de la información digital, pero considerar la adopción de estas herramientas puede proporcionar beneficios significativos para la entidad.
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Bloque 9. Conducta

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Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

La declaración de principios y el protocolo de actuación sobre el Apoyo Conductual Positivo (en adelante, ACP) son las bases para un cambio cultural en la organización en la forma de abordar las conductas desafiantes, ya que refleja el compromiso de la entidad con esta metodología.
Es necesario organizar los apoyos basándose en un enfoque centrado en la persona, donde se promueve el bienestar emocional. Los entornos que plantean objetivos y actividades generales para todos, que no fomentan la autodeterminación, que no promueven la participación en comunidad o que no favorecen las relaciones con personas significativas, son entornos favorecedores de conductas desafiantes.
Cuando los profesionales no tienen formación específica en ACP suelen utilizar estrategias reactivas y negativas de forma generalizada (estrategias poco eficaces), por lo que es necesario tener formación constante en este tema para todos los trabajadores.
Es necesario tener planes individualizados de ACP, donde se priorice las estrategias proactivas. Los entornos en los que no existen planes individualizados de ACP, favorecen la descoordinación en las estrategias de apoyo y limitan las oportunidades de cambio en las personas con discapcidad intelectual.
La evaluacion funcional es necesaria para comprender a la persona y crear el plan de apoyo. La falta de evaluaciones funcionales favorece intrepetaciones erróneas sobre las causas de las conductas desafiantes y promueven estilos de atribución internos ("lo hace para fastidiarnos", "es un caprichoso", etc.).
Es necesario tener personal especializado en ACP, que realice un liderazgo en la práctica. La implantación de objetivos y estrategias del plan de ACP es muy limitada si únicamente nos basamos en que los profesionales de atención directa lean el plan y lo lleven a cabo sin supervisión de expertos.
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Bloque 10: TEA

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

Si en la entidad no hay personas con TEA a las que se presta apoyo, no tengas en cuenta estos resultados.

Si en la entidad hay personas con TEA revisa los resultados del bloque porque tienes algunas áreas de mejora

Si en la entidad no hay personas con TEA a las que se presta apoyo, no tengas en cuenta estos resultados.

Si en la entidad hay personas con TEA plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

Si en la entidad no hay personas con TEA o con sospecha de TEA a las que se presta apoyo, no se puede valorar adecuadamente este bloque.
Un diagnóstico adecuado a la realidad es el primer paso para que las personas con TEA reciban un servicio adaptado a sus necesidades y con la financiación pública suficiente.
Cuando los profesionales no cuentan con una formación básica en TEA, suelen utilizar estrategias que no responden a las características y necesidades de las personas con TEA.
La entidad debe disponer de algún profesional con formación específica y experiencia de trabajo con personas con TEA en cada servicio de la organización en el que se preste apoyos a las personas con TEA.
Los planes de apoyo personales son un elemento fundamental para que las personas con TEA avancen, de forma decida, en su calidad de vida. Estos planes deben garantizar la presencia de aquellos apoyos que favorezcan la comunicación a través de los sistemas necesarios para ello, la relación satisfactoria con las otras personas y la comprensión del entorno, así como las interacciones y las actividades que se dan en ellos y en las que las personas participan.
Es un reto para cualquier entidad empezar a prestar apoyos más allá del contexto organizacional, pero debe ser abordado si la entidad quiere contrubir a que las personas que participan tengan una vida plena.
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Bloque 11: Desarrollo de personas

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

Revisa los resultados del bloque porque tienes algunas áreas de mejora.

Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

Las nuevas formas de trabajar ágiles no son solo una moda, permiten que la entidad se adapte a los cambios del entorno laboral, promoviendo la flexibilidad y la colaboración entre los trabajadores.
Enhorabuena! Haber definido e implementado las compentecias es un paso de gigante. Para maximizar el rendimiento y la productividad del equipo es necesario actualizarlas, y las adaptartas al momento actual del contexto y de las personas trabajadoras de la entidad.
El modelo de gestión por competencias no es útil para el desarrollo de la organización si no está implantado, se queda en un ejercicio terórico sin repercusiones en el día a día de la entidad.
La gestión por competencias es un modelo clave para alinear a la organización y para establecer planes de crecimiento de las personas. Hoy en día, las habilidades blandas (Softs Skills) son cada vez más importantes en las organizaciones y están cogiendo muchísima relevancia para el presente y el futuro del trabajo. Trabajar un modelo de gestión por competencias va a permitirnos desarrollar y evolucionar a las personas y a la organización para enfrentarnos a los nuevos desafíos.
Hoy en día es cada vez más importante entender las necesidades de las personas que componen la organización. Las personas que lideran equipos deben identificar talento potencial en las personas colaboradoras y guiarlas en sus planes de desarrollo. Hay multitud de formas de establecer planes de carrera y cada vez más la gestión de los individuos de forma única es crucial. Para ello, tener un proceso de plan de carrera organizativo donde se lleven a cabo acciones concretas y se comuniquen a toda la organización por igual, son fórmulas imprescindibles para la gestión de personas.
Hoy en día es cada vez más importante entender las necesidades de las personas que componen la organización. Las personas que lideran equipos deben identificar talento potencial en las personas colaboradoras y guiarlas en sus planes de desarrollo. Hay multitud de formas de establecer planes de carrera y cada vez más la gestión de los individuos de forma única es crucial. Para ello, tener un proceso de plan de carrera organizativo donde se lleven a cabo acciones concretas y se comuniquen a toda la organización por igual, son fórmulas imprescindibles para la gestión de personas.
Hoy tenemos cada vez más herramientas que nos permiten hacer más eficiente el trabajo y sentirnos más conectados unos con otros. Es imprescindible identificar aquellas herramientas que nos aportan valor en la organización para poner foco e impulsarlas , ya que el mercado nos proporcionan nuevas soluciones y herramientas que nos permiten ser más ágiles y eficientes.
Los entornos colaborativos nos permiten no sólo que las personas aprendan de forma constante y se sientan más vinculadas al proyecto, sino que son las claves para promover cambios organizativos y establecer nuevas maneras más eficientes de trabajar.
Tener un roadmap claro de comunicación donde el respeto y los valores se vivan de forma auténtica, es la base para que las personas podamos comuniacrnos abiertamente. El saber dar y recibir feedback y sobre todo identificar los momentos claves para ello, hace que las personas generemos un mayor vínculo y aprendamos de forma rápida los cambios que se demandan para llevar a cabo el trabajo de forma exitosa.

Próximos pasos

El autodiagnóstico es el primer paso para empezar a fortalecerse, el segundo es priorizar y hacer un plan de acción para avanzar en el desarrollo de la organización. Os ayudarán las formaciones prácticas y los recursos que ofreceremos este año, inscribiros en las formaciones prácticas 2024. También podéis usar los vídeos y recursos pedagógicos de anteriores ediciones del programa.

Si tu entidad pertenece a Plena inclusión, a partir de abril, podéis solicitar hasta 3 acompañamientos teniendo en cuenta el resultado de este autodiagnóstico, intentaremos daros uno de ellos. El proceso de acompañamiento comenzará en mayo.

Las formaciones tendrán relación con los bloques temáticos anteriormente descritos. Cada formación tendrá una duración de 9 horas.

Toda la información la encontrarás en la página de Fortalecimiento de organizaciones.

Un último esfuerzo. Necesitamos sabes si ha sido útil el AUTODIAGNÓSTICO por favor rellena esta breve encuesta de satisfacción. ¡¡¡MUCHAS GRACIAS!!!

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