Plena inclusión

Fortalecimiento de organizaciones
Resultados del informe de autoevaluación

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Diagnóstico global

Con la información que nos has proporcionado te indicamos las áreas donde la formación y el acompañamiento podrían impactar más en la mejora de tu entidad.

Resultados por bloques

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Bloque 1: TEA

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

Si en la entidad no hay personas con TEA a las que se presta apoyo, no tengas en cuenta estos resultados.

Si en la entidad hay personas con TEA revisa los resultados del bloque porque tienes algunas áreas de mejora

Si en la entidad no hay personas con TEA a las que se presta apoyo, no tengas en cuenta estos resultados.

Si en la entidad hay personas con TEA plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

Si en la entidad no hay personas con TEA a las que se presta apoyo, no podemos valorar este bloque
No hay diagnóstico específico para las personas con TEA. Un diagnóstico adecuado a la realidad es el primer paso para que las personas con TEA reciban un servicio adaptado a sus necesidades y con la financiación pública suficiente
No hay formación específica en TEA para los y las trabajadoras de la entidad. Cuando los profesionales no cuentan con una formación básica en TEA, suelen utilizar estrategias que no responden a las características y necesidades de las personas con TEA
No hay al menos un/a profesional con experiencia en el tratamiento de TEA en tu entidad. La entidad debe disponer de algún profesional con formación específica y experiencia de trabajo con personas con TEA
No hay planes de apoyo personalizados en función de los intereses de las personas con TEA de tu entidad. Los planes de apoyo personales son un elemento fundamental para que las personas con TEA avancen, de forma decida, en su calidad de vida
No hay apoyos específicos en contextos de vida fuera de la entidad. Es un reto para cualquier entidad empezar a prestar apoyos más allá del contexto organizacional, pero debe ser abordado si la entidad quiere contrubir a que las personas que participan tengan una vida plena
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Bloque 2: Conducta

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

Revisa los resultados del bloque porque tienes algunas áreas de mejora.

Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

El ACP no está presente en la declaración de principios. La declaración y el protocolo son las bases para un cambio cultural en la organización en la forma de abordar las conductas desafiantes
No hay una apuesta clara por la personalización de apoyos.Los entornos que plantean objetivos y actividades generales para todos, que no fomentan la autodeterminación, que no promueven la participación en comunidad o que no favorecen las relaciones con personas significativas, son entornos favorecedores de conductas desafiantes
No hay formación suficiente en ACP. Cuando los profesionales no tienen formación específica en ACP suelen utilizar estrategias reactivas y negativas de forma generalizada (estrategias poco eficaces)
No hay planes individualizados de ACP. Los entornos en los que no existen planes individualizados de ACP, favorecen la descoordinación en las estrategias de apoyo y limitan las oportunidades de cambio en las personas con discapcidad intelectual
No hay evaluaciones para entender la función de las conductas desafiantes. La falta de evaluaciones funcionales favorece intrepetaciones erróneas sobre las causas de las conductas desafiantes y promueven estilos de atribución internos ("lo hace para fastidiarnos", "es un caprichoso", etc.)
No hay personal especializado en ACP. Es necesario tener personal especializado en ACP, que realice un liderazgo en la práctica. La implantación de objetivos y estrategias del plan de ACP es muy limitada si únicamente nos basamos en que los profesionales de atención directa lean el plan y lo lleven a cabo sin supervisión de expertos
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Bloque 3: Sistemas de comunicación

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

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Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

No hay un compromiso con el derecho a la comuncación. Es necesario realizar una reflexión acerca de este derecho, que implique diferentes responsables de la entidad y dejarlo por escrito, para tener una apuesta decidida, que impulse al resto de responsables que se deben implicar en el uso e implantación de los SSAAC.
No hay un análisis de las necesidades de formación sobre SSAAC ni tampoco un plan de formación. Recoger y responder a las necesidades de formación contribuye para poder dar un mejor apoyo a las personas, así como conseguir un mejor clima laboral.
No hay una coordinación en el uso de los SSAAC. Tener un responsable o un grupo facilita la coordinación, implantación y seguimiento del uso de los SSAAC, de tal manera que no dependa del interés de un profesional.
El entorno no es lo suficientemente comprensible. Existen criterios para asegurar la accesibilidad cognitiva y permitir que las personas comprenden el espacio. Además, cada persona necesita contar con información comprensible para ella.
No hay una valoración sobre las habilidades y necesidades comunicativas de las personas de la entidad. Se debe contar con diferentes herramientas para valorar la comunicación y así poder establecer los objetivos, prioridades y el SSAAC que se va a utilizar.
No hay planes de apoyo para las personas con mayores necesidades comunicativas. Toda persona con necesidades comunicativas debe contar con un plan de apoyo, para coordinar las estrategias y velar por el uso generalizado de su SSAAC y de un estilo comunicativo en el interlocutor.
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Bloque 4: Buen Gobierno

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Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

No conoces el documento de Buen Gobierno de Plena inclusión. Se invita al Órgano de Gobierno de la entidad a que haga una reflexión sobre los aspectos que definen el Código de Buen Gobierno de Plena Inclusión
En el órgano de gobierno de tu entidad no se han trabajado la misión, visión y valores de Plena inclusión. Solicita un encuentro de la Junta directiva o Patronato de la entidad con alguna persona de tu federación de Plena Inclusión para conversar sobre las señas de identidad de Plena inclusión
No hay mecanismos de transparencia en tu entidad. Es necesario generar un procedimiento en la organización que garantice la transparencia en la gestión.
Se debe crear al menos un mecanismo de información inmediato, a partir de los informes de gestión anual y memoria de actividades
La entidad no tiene el compromiso de crear comunidad. Se recomienda promover en la organización una reflexión sobre el papel que debe jugar la organización en la comunidad en la que está inscrito. Elaborar un proceso de investigación cualitativo y casero para abordar , a través de distintos grupos de trabajo, el mapa de la trama social y vecinal que existe en el territorio donde se ubica la entidad
Tu entidad no tiene Código de Buen Gobierno. Se invita al Órgano de Gobierno de la entidad a poner en marcha una comisión de trabajo que estudie el Código de Buen Gobierno de Plena Inclusión y emita un informe de adaptación para la entidad, en el plazo de tres meses
No hay participación de personas con discapacidad en el órgano de gobierno de tu entidad. Es importante que la entidad ponga en marcha una reflexión compartida sobre la participación de personas con discapacidades intelectuales y del desarrollo en el órgano de gobierno, ayudados por la experiencia de otras organizaciones, que se tenga desde Plena Inclusión
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Bloque 5: Buen trato

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En la planificación anual no hay referencias a valores éticos y/o organizacionales. Se invita a la organización a realizar una acción que promueva la reflexión sobre la importancia de la ética en el desarrollo de la organización.
Además, se orienta a generar estrategias o acciones de intervención para fomentar y promover la ética dentro de la entidad.
Las señas de identidad no reflejan valores. Se insta a la organización para que identifique y defina los valores que promueve la organización (no solo que tiene escritos) de forma participada con todos los agentes de la misma (personas con discapacidad, familias, profesionales, voluntarios, etc)
No ha habido acciones formativas relacionadas con valores en los últimos tres años. Se invita a la organización a generar un proceso formativo con relación a la ética y los valores alineado con Plena Inclusión.
No hay acciones relacionadas con el buen trato en el plan anual de la entidad. Se invita a la organización a realizar al menos una acción que promueva la reflexión sobre el buen trato en la entidad.
Además, se orienta a generar estrategias o acciones de intervención para fomentar y promover el Buen Trato.
En los últimos tres años no ha habido acciones formativas relacionadas con el Buen Trato. Se invita a la organización a generar un proceso formativo con relación al Buen Trato alineado con Plena Inclusión
No hay protocolos de actuación que canalicen los casos de maltrato o abuso. Poner en marcha un proceso de estudio de protocolos de actuación, que ayude a canalizar los posibles casos de maltrato, existentes en el sector y gestionar la puesta en marcha de uno para la entidad.
Un protocolo que esté consensuado y participado.
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Bloque 6: Gestión de personas

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Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

No tenéis definida vuestra estructura organizativa.No disponer de un estructura organizativa (organigrama), suele ser generador de "estar todos a todo", y por lo tanto genera ineficacias y mal clima laboral.
Los puestos de tu organización esán definidos pero esa definición no está implantada. Cuando hay una definición de puestos de trabajo (funciones, responsabiildades y relaciones), pero no está implantada, quizá es simplemente un ejercicio teorico y por lo tanto no tiene transcendencia en la organización. Por ello es necesario completar el proceso, para ello hay que comunicárselo a los trabajadores de la entidad y asegurarse que lo entienden y aplican.
Los puestos de tu organización están definidos y esa definición está implantada pero no se actualiza. Cuando hay una definición de puestos de trabajo (funciones, responsabiildades y relaciones) y está implantada, pero no actualizada, quizá ha perdido su vigencia y no responde a la realiadad de la organización. Por ello es necesario completar el proceso, para ello hay que actualizar la definición, comunicárselo a los trabajadores de la entidad y asegurarse que lo entienden y aplican.
Los puestos de tu organización no están definidos. Tener una definición de puestos de trabajo, debe ser un objetivo en cualquier organización, independientemente del tamaño de la misma
La definición de puestos, para nuevas incorporaciones, es parcial. Es posible que si es solo en parte, no esteis atendiendo a cuestiones que son relevantes a medio plazo para la persona que seleccionáis
No se define el perfil del puesto para nuevas incorporaciones. En el momento en el que la organización se planteé hacer selección de personal es recomendable la definición de un perfil que recoja las descripciones concretas de las características, tareas y responsabilidades que tendrá el puesto en la organización, así como las competencias y conocimientos que debe tener la persona que lo ocupe, la formacion y experiencia requerida para el puesto.
No hay una metodología para los procesos de selección. Tener una metodologia bien definida, nos ayuda a asegurar que el proceso de selección nos ayuda a incorporar a los mejores candidatos/as a nuestra organización
No disponéis de un manual de organización interno.Un manual de organización interna, nos permite recoger las politicas en relación a la gestión de las personas y que estas sean claras y aplicables al conjunto de los profesionales de la entidad
El clima organizacional se mide, pero no de forma regular. El conocer como estan las personas de una organización, y mas cuando es de servicios a atención a personas,es un tema clave, y por lo tanto mantener una regularidad para tener identificado posibles areas de mejora, un análisis comparado , nos ayuda a mantener y/o mejorar la identificación y satisfacción de las personas con la organización.
No se mide el clima organizacional. El conocer como estan las personas de una organización, y mas cuando es de servicios a atención a personas,es un tema clave, y por lo tanto tener un estudio que recoja de manera cuantitativa como están los profesionales de la organización, nos ayuda a mantener y/o mejorar la identificación y satisfacción de las personas con la organización.
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Bloque 7: Gestión presupuestaria

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La entidad no conoce las obligaciones formales respecto a la elaboración de presupuestos. El desconocimiento de las obligaciones nos puede llevar a incumplimientos en el contenido y los plazos de las obligaciones presupestarias con los consiguientes problemas internos (con socios) y externos (financiación…)
La entidad no tiene un presupuesto anual. La inexistencia de presupuesto lleva a la entidad a tomar decisiones económicas sin tener en cuenta la situación global de la misma y no saber como reacciónar en variaciones o problemas sobrevenidos.
Nadie se responsabiliza de la elaboración del presupuesto anual. En el momento en el que en la organización se gestionan recursos económicos es importante definir cómo se va a implicar a los miembros en la gestión presupuestaria.
Una persona es la responsable de la elaboración del presupuesto en base a información histórica y datos previsibles. Aunque es algo común que la gestión presupuestaria recaiga sobre una persona es recomendable que se implique a toda la entidad en la misma.
Solo hay presupuesto de ingresos y gastos. Un presupuesto de ingresos y gastos y otro de tesorería pueden apoyar a la entidad en su eficiencia y en su toma de decisiones, además de adelantar determinados riesgos para poder tomar conciencia de los mismos y anticiparse. Revisa si tu entidad tiene necesidad de otro tipo de presupuestos, por ejemplo el de inversión.
No hay presupuestos analíticos por centros de coste o actividad. La realización de presupuestos analíticos está condicionada por las necesidades de la entidad y el volumen de la misma. Aunque puede ser interesante a veces no es necesaria.
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Bloque 8: Captación de fondos

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Hay un departamento con distintos roles dedicado a la captación de fondos. El departamento de captación de fondos debe de ser percibido por el resto de la entidad como un departamento transversal, alineado con la misión, visión y valores y que contribuye a la implementación de la estrategia organizacional.
Hay una persona dedicada a captación de fondos pero no a tiempo completo. Es importante contar con una persona que se dedique en exclusiva a esta responsabilidad.
No hay nadie dedicado a captación de fondos. Es importante contar con una persona que se dedique en exclusiva a la captación de fondos. .
No hay un plan de captación de fondos. Es conveniente que la entidad desarrolle un plan de captación de fondos acorde a su realidad (a la necesidad de fondos y a la posibilidad de inversión para la captación), a sus valores y a su estrategia.
Hay un código ético para la captación de donantes pero no está muy claro como aplicarlo. Es importante contar con un código,pero es necesario diseñar un proceso claro para que su implementación sea clara y rigurosa.
No hay un código ético en la captación de donaciones. Contar con un código ético de relaciones con donantes nos evita posibles conflictos internos o externos y ayuda a la organización a saber con qué perfiles de donantes quiere o no relacionarse.
Hay un financiador que aporta el 50-60% de tus ingresos anuales. Es importante trabajar para reducir este porcentaje y poder diversificar más los ingresos de tu entidad. Así, aseguras la continuidad y sostenibilidad de la misma.
Hay un financiador que aporta el 60% o más de vuestros ingresos anuales. Es importante no depender de un solo donante. Un cambio en su estrategia o política puede poner en riesgo la continuidad de nuestra entidad.
Entre el 40 y 70% de los donantes son recurrentes. Es un buen primer paso. Sigue trabajando en aumentar este porcentaje para tener mayor estabilidad a medio plazo.
Menos del 40% de los donantes son recurrentes. Es importante contar con donantes recurrentes para que tu entidad pueda planificar a medio plazo y generar un entorno sostenible.
Hay actividades de fidelización para algunos perfiles de donantes en el plan de captación. Realizar acciones de fidelización planificadas, que involucren a otros departamentos y personas de tu entidad te ayudará a construir relaciones de confianza con tus donantes. Fidelizar un donante tiene un menor coste que captar uno nuevo. Piensa en acciones sencillas que puedas poner en marcha para cada uno de ellos.
Para fidelizar a nuestros donantes solo mandamos lo obligatorio (informes, certificados...). Cuidar de las relaciones con tus donantes, genera mayor confianza y abre la puerta a nuevas o mayores colaboraciones. Empieza pensando en acciones sencillas de poner en marcha y mide qué resultados obtienes de ellas.
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Bloque 9: Medición de resultados

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La entidad no se registra de forma centralizada. La eficiencia futura de la medición de resultados estará ampliamente correlacionada con la capacidad de unificar la información en entornos que limiten la duplicidad, permitan la visión integral de las relaciones entre diversas dimensiones de la entidad. Es un proceso relevante a abordar.
Hay una definición de métricas a registrar en función de lo que se exige externamente. Aquello que se nos exige externamente no tiene por qué coincidir con aquello que nos permite medir nuestra actividad; es posible que las métricas acaben siendo de "coste y dedicación" y no de "acción y resultado". Siendo una buena base - y quizá hasta perfecta, si el entorno nos pide medir con detalle -, no debe contemplarse como un contexto plenamente satisfactorio de la definición teórica de las métricas a registrar y medir.
No hay una definición de métricas a registrar. Podemos resumir con esta frase de Lord Kelvin (ya en el s.XIX): "Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre"
En mi entidad la información no se registra de manera adecuada. Es imprescindible una revisión de los procesos de recogida de información en cualquier punto de contacto de la entidad en que este hecho se produzca.
El ciclo de vida de los datos se gestiona a un nivel medio. . Implementar de forma coherente el “Ciclo de vida de los datos” en una organización es clave para la correcta toma de decisiones y para, cuanto menos, conocer la realidad de un día a día habitualmente disperso en múltiples áreas y procesos. Cualquier fase de dicho ciclo que no se resuelva adecuadamente puede condicionar al ciclo global, con independencia de haberlos resuelto de forma excelente.
El ciclo de vida de los datos se gestiona a un nivel bajo. . Implementar de forma coherente el “Ciclo de vida de los datos” en una organización es clave para la correcta toma de decisiones y para, cuanto menos, conocer la realidad de un día a día habitualmente disperso en múltiples áreas y procesos. Cualquier fase de dicho ciclo que no se resuelva adecuadamente puede condicionar al ciclo global, con independencia de haberlos resuelto de forma excelente.
El ciclo de vida de los datos se gestiona a un nivel muy bajo. . Implementar de forma coherente el “Ciclo de vida de los datos” en una organización es clave para la correcta toma de decisiones y para, cuanto menos, conocer la realidad de un día a día habitualmente disperso en múltiples áreas y procesos. Cualquier fase de dicho ciclo que no se resuelva adecuadamente puede condicionar al ciclo global, con independencia de haberlos resuelto de forma excelente.
Hay herramientas TIC para visualizar la información recogida pero solo en algunas áreas de la entidad. Las respuestas parciales - en base a información por área o ámbito - puede no ser adecuada para una visión global de la entidad… aunque sí posiblemente para ese ámbito concreto.
Vale la pena, o bien unificar la información y la medición de resultados sobre ese global, o bien establecer ""puentes"" entre los diferentes entornos de análisis para disponer de una visión global sin renunciar a desarrollos ya implementados por área.
No hay una herramienta tecnológica que permita visualizar o procesar la información recogida. Pues su entidad está en clara desventaja sobre su entorno y, lo que es más importante, se limita a sí misma en la posibilidad de tomar decisiones en base a datos y evidencias y de una mayor eficiencia en la información a su base social sobre el día a día de la entidad.
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Bloque 10: Optimización del trabajo

Enhorabuena, parece que la entidad tiene un buen nivel de desarrollo en este bloque.

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Plantéate elegir este bloque como una de las áreas prioritarias para trabajar algunos aspectos. Tienes mucho margen de mejora.

Somos ineficientes tanto en pequeños procesos como puntualmente en temas de mucho impacto. La situación no es necesario describirla a detalle: la organización es ineficiente se mire por donde se mire. Es imprescindible un análisis de todos los procesos; la recomendación sería empezar por las grandes ineficiencias con solución evidente - no es habitual - y centrarse en resolver las pequeñas de mayor frecuencia de aparición.
Somos ineficientes en procesos poco perceptibles pero que se repiten habitualmente. Posiblemente las más peligrosas por cuanto a menudo se es poco consciente de su existencia. Pueden resolverse en ocasiones con muy poco esfuerzo. Es clave la detección y la cuantificación.
Somos ineficientes en procesos evidentes de alto impacto de forma puntual, pero no en el día a día. No tienen por qué abordarse siempre - sí conocerse, lógicamente -; si son evidentes ya se habrá planteado su resolución; si son puntuales ya se habrá valorado su impacto.
Incluso son, a menudo, irresolubles - un intercambio de información con un financiador en formato no habitual para la entidad, por ejemplo -.
Tu entidad es eficaz pero poco eficiente. Una situación demasiado habitual en muchas organizaciones: "Si todo sale… para qué cambiar". Es fundamental definir y revisar procesos, dotar de soluciones - y recursos para implementarlas -, detectar elementos clave a resolver de forma ágil ("quick wins"). Si no hay implicación desde los órganos de gobierno, es prácticamente imposble de resolver (si la hay, debemos acertar en el cómo hacerlo).
Tu entidad es eficaz en general pero poco eficiente en algunos ámbitos. Seguramente la situación es "no buscada", provocada por exigencias de gestión o necesidad de optimización en los ámbitos eficientes. Debe plantarse como una opción de la entidad, con voluntad de extrapolar experiencias exitosas de unos ámbitos a otros.
Las personas usuarias de las TIC tienen impacto en las ineficiencias de tu entidad. . La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito: formar, adaptar procesos y soluciones, acompañar, hacer partícipes, entender y respetar, "presionar", …
Las personas usuarias de las TIC tienen mucho impacto en las ineficiencias de tu entidad. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito: formar, adaptar procesos y soluciones, acompañar, hacer partícipes, entender y respetar, "presionar", …
Hay ineficiencias en el propio organigrama. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito: formar, adaptar procesos y soluciones, acompañar, hacer partícipes, entender y respetar, "presionar", …
Hay muchas ineficiencias en el propio organigrama. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito: formar, adaptar procesos y soluciones, acompañar, hacer partícipes, entender y respetar, "presionar", …
Hay ineficiencias en la unificidad de la información. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito, fundamentalmente para aquellas personas que tienen entre sus responsabilidades darle forma a la organización y aterrizar los procesos: repensar la organización en términos de eficiencia, y no solo de eficacia, puede dibujar una organización diferente a la que existe en este momento. Y las piezas a tocar no son siempre "un power point con un organigrama", son quizá el resto de elementos descritos en este cuestionario - personas, tecnologías, registro y tratamiento de la información, ...
Hay muchas ineficiencias en la unificidad de la información. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito, fundamentalmente para aquellas personas que tienen entre sus responsabilidades darle forma a la organización y aterrizar los procesos: repensar la organización en términos de eficiencia, y no solo de eficacia, puede dibujar una organización diferente a la que existe en este momento. Y las piezas a tocar no son siempre "un power point con un organigrama", son quizá el resto de elementos descritos en este cuestionario - personas, tecnologías, registro y tratamiento de la información, ...
Hay ineficiencias en las soluciones TIC que tenéis a vuestro alcance. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito: repensar tecnologías necesarias, huir tanto del exceso como de la ausencia de TICs, adecuarlas a la entidad y a las personas usuarias, ... apostar por la soberanía tecnológica y el código abierto, ... dejarse acompañar, aprender de éxitos y fracasos del entorno, ... en todo caso, asumir que las TIC son el principal clavo al que agarrarse en procesos de mejora evidente de la eficiencia en las organizaciones.
Hay muchas infeciencias en las soluciones TIC que tenéis a vuestro alcance. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta debería llevar asociada la propuesta de mejora en este ámbito: repensar tecnologías necesarias, huir tanto del exceso como de la ausencia de TICs, adecuarlas a la entidad y a las personas usuarias, ... apostar por la soberanía tecnológica y el código abierto, ... dejarse acompañar, aprender de éxitos y fracasos del entorno, ... en todo caso, asumir que las TIC son el principal clavo al que agarrarse en procesos de mejora evidente de la eficiencia en las organizaciones.
Hay ineficiencias en las relaciones con base social y otras organizaciones. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta NO garantiza mejora en este ámbito, porque no siempre está en manos de la entidad; en cualquier caso: investigar, aprovechar las tecnologías existentes, dialogar, crear sinergias con otras entidades en la misma situación, adaptar a nuevos canales y formatos de comunicación y colaboración, ...
Hay muchas ineficiencias en el las relaciones con base social y otras organizaciones. La propia reflexión sobre la pregunta y el haber marcado un nivel en la respuesta NO garantiza mejora en este ámbito, porque no siempre está en manos de la entidad; en cualquier caso: investigar, aprovechar las tecnologías existentes, dialogar, crear sinergias con otras entidades en la misma situación, adaptar a nuevos canales y formatos de comunicación y colaboración, ...

Próximos pasos

Ya formáis parte del programa de Fortalecimiento de organizaciones de Plena Inclusión. Es el primer paso.

Revisad los resultados de autodiagnóstico y a partir de ahí estad atentos/as a las formaciones. Habéis elegido 3 formaciones, aprovechadlas y poned en prácticas las herramientas.

Las formaciones tendrán relación con los bloques temáticos anteriormente descritos. Cada formación tendrá una duración de 6 horas.

No obstante, publicaremos el material de las formaciones y las herramientas que se presenten para que podáis avanzar en las áreas en las que tienes aspectos de mejora pero que, en este momento, no habéis seleccionado como prioritarias.

Toda la información la encontrarás en la página de fortalecimiento de organizaciones de nuestra página web, dentro de la sección Te ayudamos.

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